Trabajo colaborativo - Spaguetti game

Spaguetti game

Grupo spaguetti

En algunos contextos la presencia de una persona que indique paso a paso cada una de las actividades a realizar es necesaria, en otros muchos contextos, sobre todo cuando el grupo está conformado por profesionales, es más efectiva la auto organización de las personas en torno al logro de una meta común.

El objetivo de este juego es evidenciar como un equipo auto-gestionado logra desenredarse mas rápidamente que uno dirigido por alguien mas.

Formato del ejercicio

Roles

Director: Es quien da órdenes al grupo de personas.

Jefe del director: Es quien le dice al director que ordenes dar al grupo de personas

Consultores: Son personas contratadas por el director y su jefe para que les dé ideas de las ordenes que deben impartir al grupo.

Grupo de personas: Conjunto de personas con las manos entrelazadas tal y como en la imagen "Grupo spaguetti".

Moderador: Es el que vela porque la reglas del juego se cumplan

Instrucciones

• Se seleccionan 4 personas.

• Se organizan en dos filas de 4 personas cada una y se toman de las manos tal y como se muestra en la imagen "Grupo spaguetti".

• El jefe del director debe indicarle a este lo que el equipo debe hacer

• El director le da las indicaciones al equipo (Ejem Persona 1 y Persona 2 giren, Persona 3 den vuelta, etc). El objetivo es que todo el equipo se desenrede y quede en un círculo. 

• Se comunican las reglas del juego

Reglas

• El jefe del director no puede hablar al grupo directamente, lo debe hacer a través del director.

• Tanto el jefe como el director se pueden apoyar en el consultor para definir estrategias pero éste no puede dirigirse al grupo directamente.

• Ningún miembro del grupo debe soltarse las manos durante la realización del ejercicio.

• Ningún miembro del grupo puede brindar alternativas de solución a la problemática.

Una vez completados estos pasos el ejercicio inicia y se mantiene durante aproximadamente 5 minutos. Al finalizar este tiempo lo mas probable es que las personas se encuentren mas enredadas que al inicio, en este punto el moderador indica al equipo que intente formar un circulo sin soltarse de las manos.

Experiencia personal al participar del ejercicio.

Las indicaciones que daba el jefe al director eran mal interpretadas por este y por ende se transmitían de manera incorrecta al equipo. A esto se le debe sumar que el equipo tampoco interpretaba bien las órdenes del director.

La llegada del consultor no hizo que mejorara la situación, solo se logró agrandar las sesiones de planeación con el jefe y el director.

Cuando se le permitió al equipo auto gestionarse, fue evidente la mejoría, en menos de 3 minutos estábamos desenredados y en círculo. 

Grupo desenredado

Trabajo colaborativo - Diseño arquitectónico grupal

Diseño arquitectónico grupal

La academia y referencias bibliográficas nos enseñan diferentes técnicas y procesos de diseño de arquitectura de software, como documentarla y como implementarla. Pero rara vez se preocupan por el lado humano de esta que aunque no lo parezca a simple vista, es el más importante. ¿Acaso no diseñamos software para las personas?

Con el tiempo las metodologías ágiles han tomado fuerza y nos han planteado un camino radicalmente diferente al que se planteaba algunos años atrás (Incluso hoy). De hecho en estas metodologías el concepto de arquitectura desaparece y plantean un diseño que emerge a partir de la implementación de las funcionalidades que requiere el usuario.

Todos los extremos son malos en mi concepto y por eso les expongo una experiencia que tuve diseñando arquitectura en grupo que toma los buenos elementos de la tradicional y paquidérmica forma de diseñar y se basa en el trabajo en equipo que proclaman las metodologías ágiles.

Formato de la actividad

Roles

• Arquitecto: Es la persona que conoce de arquitectura de software por lo que tiene claros los insumos que requiere, y orienta la reunión de trabajo en torno a conseguirlos. Es una persona también con experiencia en diseño de arquitectura.

• Moderador: Es quien vela por que el plan se cumpla.

• Grupo de desarrollo: Son representantes del equipo de desarrollo.

• Grupo de operaciones: Son representantes del área de operaciones, ya sea infraestructura, bases de datos, o cualquier otra que se considere pertinente hacer partícipe del ejercicio.

• Grupo de negocio: Son las personas que tienen la necesidad que será resuelta con el software a implementar. Son expertos en el negocio.

• Equipo de trabajo: Se conforma por el arquitecto y los grupos de desarrollo, operaciones y negocio.

Instrucciones

• Se debe disponer de varias sesiones de trabajo continuas con el equipo que se conforme.

• Previo a la sesión inicial se debe realizar un plan de trabajo, se sugiere el siguiente:

• Seleccionar funcionalidad representativa y presentar (4h). Si ya se tiene delimitado y claramente definido el alcance entonces seleccione aquellas funcionalidades más representativas con base en las cuales realizarán el diseño. También es preciso exponer el objetivo del sistema a los asistentes especialmente a los que no lo conocen.
• 
  

• Delimitar el alcance (10h). Si no tiene claramente definido el alcance entonces con la ayuda del grupo de negocio delimítelo. No es necesario que lo haga con un gran nivel de detalle.

• Identificar necesidades de información (2h). 
• 
  
• Identificar restricciones técnicas (3h). Las necesidades de información podrían entregar algunas de ellas pero con la ayuda del grupo de desarrollo y operaciones se puede identificar restricciones adicionales.
• 
  
• Identificar restricciones de negocio (3h). Esto se debe hacer con el grupo de negocio. ¿Cuánto tiempo tenemos?, ¿Hay limitaciones de presupuesto?, etc.
• 
  
• Identificar atributos de calidad (4h): De esta actividad puede participar todo el equipo.
• 
  
• Diseñar la arquitectura del sistema (8h).
• 
  
• Presentar las reglas que delimitarán la realización de la actividad.

El plan propuesto plantea aproximadamente 24 Horas para diseñar la arquitectura partiendo del supuesto de que el alcance ya está definido y entendido y 30 Horas partiendo de la definición del mismo.

Reglas

• Se debe respetar la palabra de quien está aportando.

• Se respeta el tiempo definido en el plan de trabajo, aún si los asistentes consideran que falta discutir algo (Siempre habrá algo por discutir).

• Todos pueden hacer parte de las discusiones que se generen en cada uno de los puntos del plan pero deben esperar su turno para hacerlo.

• Quien proponga algo debe justificarlo en torno a la funcionalidad, las restricciones técnicas o de negocio o los atributos de calidad. Si no lo puede justificar desde esta perspectiva entonces no se considera viable.

• El negocio es el responsable de delimitar el alcance, los otros grupos pueden hacer sugerencias pero es el negocio quien toma la decisión.

• Todo el equipo puede hacer parte de la selección de funcionalidades representativas.

• Todo el equipo puede hacer parte de la identificación de las necesidades de información.

• Las restricciones técnicas de infraestructura estarán principalmente en manos del grupo de operaciones aunque pueden recibir retroalimentación de otros grupos, restricciones en torno a decisiones de diseño previas u otros temas de implementación estarán en manos del grupo de desarollo.

• Las restricciones de negocio estarán principalmente en manos del grupo de negocio.

• Los atributos de calidad deben ser discutidos por todo el equipo.

• El diseño de la arquitectura estará liderado por el arquitecto pero debe recibir retroalimentación de todo el equipo. En este punto el grupo de negocio podria no estar presente.

Experiencia personal al participar de la actividad

• Es bastante complicado a demás de costoso, contar con la presencia de cada una de las personas que se proponen en los roles, pero es ideal que asistan porque de esta manera el diseño de la arquitectura será implícitamente validado por los interesados.

• En el ejercicio del cual participé como arquitecto solo asistieron los roles del grupo de desarrollo y negocio, el rol de moderador lo asumió el mismo arquitecto pero es bastante complicado jugar desde dos posiciones.

• Durante la ejecución de la actividad se evidenció bastante interés por parte de los interesados, personalmente lo disfruté mucho. Salir de la oficina y compartir con las personas a demás de valioso es divertido

• La cantidad de información que se recolecta en 30H en el peor de los casos es bastante valiosa, la visión de personas con diferentes perfiles la enriquece bastante y aterriza el diseño a la realidad.

• Durante la sesión de diseño la presencia del arquitecto es muy importante especialmente si quienes participan del ejercicio no tiene experiencia previa en el tema o no conocen tácticas y patrones de diseño.

Trabajo colaborativo - El dilema del prisionero

El dilema del prisionero

La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, diez años, y el primero será liberado. Si uno calla y el cómplice confiesa, el primero recibirá esa pena y será el cómplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos serán condenados a seis años. Si ambos lo niegan, todo lo que podrán hacer será encerrarlos durante seis meses por un cargo menor. Wikipedia

¿Acaso no podemos ganar sin que el otro pierda?

Formato del ejercicio.

Roles

• Equipo.
• Representantes: Son personas delegadas de cada equipo para saltar
• Negociadores: Son personas delegadas de cada equipo para negociar y acordar una estrategia que permita ganar a todos los equipos.
• Conocedor del juego: Es la persona que da las instrucciones y plantea las reglas del juego.

Instrucciones.

• Divida a las personas en varios grupos (Preferiblemente 3 grupos)

• Trace una línea en el piso de aproximadamente 2 metros (Puede hacerse con cinta).

• Cada equipo elige un representante y un  negociador

• A cada equipo se le entregan 5 puntos.

• Se colocan a los representantes de cada equipo de detrás de la línea.

• Se transmiten las reglas del juego

Reglas del juego

• Si saltan todos los representantes, cada grupo gana un punto.

• Si no salta ningún representante, todos los grupos pierden 1 punto.

• Si solo algunos representantes saltan, los que saltan pierden y los que no saltan ganan 1 punto.

Una vez completados estos pasos el conocedor del juego, permite unos minutos de planeación a cada equipo y posteriormente da la orden de saltar a los representantes. El ejercicio continua durante aproximadamente 5 rondas. En cualquier momento se puede dar permiso a los negociadores para que conversen y transmitan el acuerdo al que llegaron al equipo y de esta manera continuar con una siguiente ronda.

Experiencia personal al participar del ejercicio.

• Durante la planeación siempre hicimos planes que nos permitieran ganar. Aún cuando este no era el objetivo.

• Las estrategias estaban orientadas a que los otros perdieran, no simplemente a ganar.

• Aún cuando todos podíamos ganar simplemente saltando, algunos representantes no lo hicieron.

• En la negociación se acordó que todos los representantes saltarían pero aún así algunos no lo hicieron (Prevaleció la falta de ética y palabra)

• Nunca tuvimos claro si todos los equipos podrían quedar empatados y tampoco lo preguntamos.

Conclusiones

El beneficio individual se sobrepuso al interés común. Nadie debía perder pero aun así buscamos que los otros lo hicieran.

Trabajo colaborativo - Team building (Meta común)

Team building (Meta común)

Creo que somos conscientes de que nuestra cultura nos ha hecho personas individualistas, introvertidas, y preocupadas por conseguir el beneficio individual sobre el común.

Esto fue muy evidente para mi hace algunos días cuando participé en un ejercicio de Team Building, para el cual debíamos dividirnos en grupos y lograr una meta común. El grave error que todos cometimos fue que intentamos lograr metas individuales y fracasamos en el objetivo que planteaba el ejercicio.

Formato del ejercicio

Roles

• Mensajero: Se encarga de llevar mensajes entre los grupos.
• Grupos

Instrucciones

• Divida a las personas que vayan a participar del ejercicio en pequeños grupos de 4 o 5 individuos (El numero realmente no importa, lo valioso es que se creen varios grupos de trabajo).

• Entregue a cada grupo un marcador de diferente color, de modo que pueda asegurar que quien replica una letra sea quien se le asignó.

• Plantee a los grupos la meta común que deben lograr: "TODOS LOS GRUPOS DEBEN ARMAR LOS DÍAS DE LA SEMANA DE LUNES A DOMINGO"

• Indique las reglas del juego.

Reglas

• A cada grupo se le asigna un conjunto de letras y se le entregan papeles en blanco para que las puedan replicar y/o enviar mensajes a los otros equipos.

• Cada grupo puede replicar las letras que se le hayan asignado cuantas veces quiera.

• Cada grupo puede enviar mensajes a otro grupo a través del mensajero (Los mensajes pueden ser de cualquier tipo, ejemplo: "Por favor envíenme 4 letras A", y el otro grupo puede responder diciendo "No tenemos letras A" o enviando las letras que les solicitan). Se pueden intercambiar mensajes entre todos los grupos lo importante es que en el mensaje se indique el equipo de origen y el destinatario.

• Un grupo solo puede replicar las letras que se le hayan asignado.

Una vez completados estos pasos el ejercicio inicia y continua durante aproximadamente 30 minutos. Al finalizar este tiempo se genera una discusión y se revisa el cumplimiento de la meta: "TODOS LOS EQUIPOS DEBEN ARMAR LOS DÍAS DE LA SEMANA DE LUNES A DOMINGO".

Experiencia personal al participar del ejercicio

1. En el grupo del que hacia parte no leímos la meta y simplemente empezamos por identificar las letras de la semana que nos hacían falta y tratar de conseguirlas.
2. Se nos ocurrió la idea de mandar mensajes a los otros grupos indicando que letras teníamos y que letras nos hacían falta, pero temimos que si entregábamos la información completa a los otros grupos nos pusiéramos en desventaja (Aún cuando el objetivo no planteaba ninguna situación ventajosa para un determinado grupo)
3. Uno de los grupos nos respondió que solo tenían la letra C, al ver esto pensamos que se trataba de una estrategia individual para retrasar a los otros. Al finalizar nos dimos cuenta que en efecto solo tenían la letra C.
4. Se enviaban mensajes confusos que los otros grupos no entendían.
5. Al final uno de los grupos completó todos los días de la semana pero los demás no lo hicieron.

Como conclusión en el ejercicio evidencié nuestra incapacidad absoluta para trabajar en equipo y estas situaciones pasan muchas veces en la vida diaria: Tratamos de sobresalir por encima de los demás,  en algunas ocasiones saboteamos lo que otros hacen con el fin de ocultar nuestra incompetencia, justificamos nuestra mediocridad haciendo a otros responsables, no nos comunicamos asertiva ni eficientemente, no confiamos en las personas con las que interactuamos, y lo peor de todo es que no tenemos metas de equipo.

Arquitectura - Entendiendo el negocio

Entendiendo el negocio

En un post previo hablamos sobre Goal Driven Design y se discutieron una serie de pasos en los que se basa esta forma de trabajo para diseñar la arquitectura (Ver Goal Driven Design).

Este post pretende profundizar un poco en este tema y discutir los dos primeros pasos que se plantean: Entender el contexto e Identificar el proceso de negocio.

¿Qué es entender el contexto?

Este conocimiento normalmente se adquiere con el tiempo y aun mas cuando en nuestro circulo profesional trabajamos con empresas de similar dominio. Cuando pasamos a trabajar en un dominio totalmente nuevo probablemente vamos a tener que entender su forma de trabajo, sus objetivos como área de negocio, las limitaciones que poseen (Presupuesto, capacidad operativa) o cualquier otro aspecto propio de la organización. Aún más importante en este punto se debe CONOCER A LAS PERSONAS y conocer sus caprichos. 

A partir del ejercicio de nuestra profesión debemos servir a las personas no a la tecnología y los seres humanos somos caprichosos, algunos egocéntricos, otros malgeniados, espontáneos, críticos, y cualquier otra cantidad de atributos que son inherentes a nuestra condición. Conocer a las personas es tan importante que de ello depende el éxito de nuestra labor.

Tenga en  cuenta que en este punto es mucho más valioso sentarse y escuchar. Procure por no criticar, no opinar, solo aprenda y  lo más importante, no tome decisiones

.

No se preocupe por entregar nada durante este tiempo, todo lo que aprenda será pre requisito para empezar a generar valor. 

¿Qué es entender el proceso de negocio?

Una vez tenga claro el contexto, usted podría pensar en conocer la forma como hacen actualmente las cosas en el área de la empresa para la cual pretende generar valor.

Aquí usted estará en capacidad de hacer preguntas más directas, opinar en ciertos casos y cuestionar a los diferentes actores con el fin de recolectar la mayor cantidad de información posible. Todo esto tiene un solo fin. Identificar la problemática. 

Utilice cualquier técnica que considere adecuada, personalmente pienso que hacer parte del proceso es una muy buena forma de entenderlo y es la mejor fuente de información porque no es mentirosa.

Al finalizar esta fase es conveniente construir un modelo de proceso de negocio apoyándose en cualquier herramienta o estándar de modelado, por ejemplo BPMN.

Gerencia - El camino hacia el lider servil.

El camino hacia el líder servil. 

¿Por qué carajos no entendemos que lo más importante son las personas?
¿Por qué carajos no entendemos que lo más importante después de las personas, es el negocio?
¿Por qué carajos no entendemos que si la tecnología no está al servicio de las personas y el negocio, no sirve para un carajo? 

¿Realmente necesitamos un líder? Indudablemente esto genera polémica y las opiniones son tan diversas como malos jefes hay en el mundo. 

Las opiniones encontradas probablemente puedan ser clasificadas en dos grupos: 

• Hay quienes piensan que un líder va en contra de la conformación de un equipo de trabajo, pues por el solo nombre muchas personas podrían dejar que la responsabilidad del logro de las metas recaigan sobre este.
• Hay quienes piensan que un buen líder siempre va a ser necesario, pues posee habilidades especiales que no todos los seres humanos tenemos y por consiguiente es la clave para conformar un buen equipo y lograr grandes metas.

Personalmente pienso que los jefes, directores, gerentes, líderes o como lo quieran llamar están mandados a recoger si no cambian su orientación hacia las personas. El mundo cada día tiende a volver a lo básico porque está cansado del estrés y del afán que la vida moderna exige y un líder que solo piense en dinero, tiempo, dinero, y más tiempo, probablemente no obtendrá lo mejor de sus colaboradores y por consiguiente no logrará grandes metas de equipo.

Necesitamos grandes guías, maestros, entrenadores, que encuentren nuestro más grande potencial y lo desarrollen, que tengan la visión general de los objetivos y nos guíen para que los podamos alcanzar, necesitamos personas que les den valor a las personas.  

Características de un buen y un mal líder

Buen líder	Mal líder
Reconoce los logros de sus colaboradores y los hace partícipe de los beneficios que ellos representan.	Trata de forma injusta a sus empleados
Dispone de personas que lo apoyan a alcanzar metas de equipo. Jamás piensa en recursos porque estos se consumen y las personas se desarrollan.	Dispone de recursos que le permitirán completar un proyecto.
Reconoce situaciones que se presentan en el proyecto y se salen del plan, y las afronta con entusiasmo, motivando al equipo a superar el suceso.	Todo es un problema, se estresa, critica, echa en cara y busca siempre culpables. Después masacra a lo que él llama un equipo para no retrasar el cronograma.
Busca el desarrollo personal y profesional de su equipo, es consciente que trabaja con seres humanos que buscan algo más que solo dinero para satisfacer sus necesidades.	Se siente amenazado cuando un subalterno sobresale y trata de aplastarlo.
No tiene empleados, simplemente hace parte de un equipo.	Tiene pobres infelices trabajando para él.
No se cree Dios, el que lo sabe todo. Es consciente de sus limitaciones, las de su equipo y acepta que bajo nuestra condición de seres humanos no somos perfectos y podemos cometer errores.	Nunca se puede equivocar y cuando lo hace busca cualquier culpable para justificar su mediocridad
Las personas lo consideran como su líder porque es carismático y consideran que los puede guiar al logro de los objetivos de equipo.	Simplemente es una persona que estudió mucho y llegó allí porque tiene experiencia administrando esclavos.
No tomas decisiones. El equipo lo hace.	Impone y vocifera órdenes que sus pobres negros deben cumplir.
Tiene el valor para levantarse y hablar pero también lo tiene para sentarse y escuchar.	No escucha ni sus propios pensamientos.
Comparte todo su conocimiento con las personas que se lo piden y disfruta haciéndolo.	Piensa que si alguien más conoce lo que él sabe, su puesto en la empresa peligra.
No se cree un súper héroe, confía en su equipo de manera tal puede delegar en ellos muchas responsabilidades.	Trabaja 20 Horas diarias porque nadie lo puede hacer como él lo hace.
Cuando sale a vacaciones el proyecto o la empresa siguen su curso normal.	Cuando se ausenta la empresa entra en crisis y su celular no para de sonar.

Y por último sin ser reiterativo señores líderes les digo que…

… ¡LO MAS IMPORTANTE SON LAS PERSONAS!

Blog relacionado. La verdad en la cara